Ética, cultura y propósito de las compañías

“Donde no hay seguridad psicológica, la gente no reta, no pregunta, no corrige y no aprende” (Sage Journals).

“No solo soy consultor, soy instalador / implantador (Luis Iván de la Fuente)”

Primeramente y como es mi manera de reforzar conocimientos y comunicarlos, van algunas definiciones y conceptos clave para poder entender el contexto y preparar este artículo:

• La ética no empezó como moral, empezo como cuestión de carácter-costumbre-modo de ser (ethos = carácter modo de ser).
• La ética no es un discurso moral, es el carácter que una persona -y una empresa- construye, con lo que se repite todos los días.
• La ética no es un accesorio cultural, es la arquitectura de conducta de una organización
  • Ética organizacional es el diseño de:
  • Contextos que cuidan la capacidad de hacer bien el trabajo
  • Condiciones que hacen más probable una conducta valiosa, inclusive bajo presión
• La mayoría de las empresas no se rompen primero por falta de estrategia se rompen por incoherencia:
  • Dicen una cosa pero premian otra
  • Miden una tercera y luego se sorprenden cuando la gente deja de pensar, de crear y de hacerse responsable
• Esto finalmente puede llevar a los colaboradores a un pobre desempeño o burn out (en el ámbito laboral, síndrome de desgaste profesional es más que estar cansado, es un estado de agotamiento físico, emocional y mental, causado por un estrés crónico y prolongado).
• El problema no es solo cansancio y burn out, es pérdida de capacidad ejecutiva, no es solo una crisis de energía, es una crisis de función ejecutiva aplicada al trabajo.
• ¿Por qué a veces la gente trabaja mucho y aún así no logra resultados y entonces permanencen frustrados y desmotivados?, principalmente por

Productividad no es lo mismo que desempeño y tampoco que performance:

• (*) Performance desde estos diferentes ángulos:
  • Es un sistema, no un esfuerzo (no es esforzarse más), el rendimiento es resultado de un sistema de gestión de energía (entradas-proceso-resultado)
  • Existe una clara diferencia entre Performance y potencial, referencia matriz 9-Box (herramienta de gestión del talento compara desempeño, potencial, para facilitar decisiones sobre promociones, retenciones y planes de sucesión)
  • Performance de Pico vs de meseta; el rendimiento humano no es plano, referencia el triángulo del rendimiento;
    • Eficacia (hacer lo correcto, tiene que ver con la estrategia)
    • Eficiencia (hacer con el menor recurso posible, tiene que ver con la táctica)
    • Sostenibilidad (poder repetirlo siempre, tiene que ver con la salud mental)

Neuroperformance es el nuevo nombre del desempeño humano de alto nivel.

Cuando utilizamos Neuroperformance logramos:

• Atención sostenida, memoria de trabajo.
• Inhibición de impulsos y número de distracciones.
• Flexibilidad cognitiva.
• Planeación.
• Flow y nivel de razonamiento (*)
• Aprendizaje.
• Regulación emocional.

(*) Flow (o estado de flujo), en muchos sentidos es el antídoto al burn out y el punto máximo del performance; Termino acuñado por el Psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, se define como el estado mental en el que una persona se sumerge por completo en lo que está haciendo, perdiendo la noción del tiempo y del espacio. Para que una experiencia se considere flow, se deben cumplir variascaracterísticas:

• Absorción total.
• Pérdida de la autocoinciencia.
• Distorsión del tiempo.
• Retroalimentación inmediata.
• Motivación intrínsica.

• ¿Cómo diseñar empresas que sostienen resultados sin romper a las personas? “de valores declarados a arquitectura de conducta y de trabajo y de metodologías aplicadas:
  • Arquitectura de conducta; la conducta no es un evento aislado, es el resultado de la interacción entre tres eventos concurrentes al mismo tiempo, lo Cognitivo (lo que piensas) + lo Fisiológico (lo que sientes) + el Motor (lo que haces). Se enfoca en el por qué actuamos.
  • Arquitectura de trabajo; es el diseño estructural de los procesos, herramientas, roles y flujos de información dentro de una organización Se enfoca en como organizamos el esfuerzo (cuando la arquitectura no soporta la carga, el sistema colapsa ya sea por burn out o ineficiencia)
• Procesos, información e indicadores (ahí también convive la ética).
  • Procesos:
    • Un proceso es una secuencia de pasos, tarea o actividades interrelacionas que transforman entradas (inputs), en un resultado valioso o producto final (outputs)
    • Un proceso es continuo y repetitivo (no confundir con un proyecto que tiene un inicio y un fin definido)
    • Un proceso no es neutro puede ordenar si se ejecuta bien o asfixiar si no se lleva bien.
    • Sin procesos las organizaciones y los procesos operarían en el caos.
    • Los procesos permiten:

• Información:
  • La información es la reducción de la incertidumbre (Shannon)
  • La información no es neutra puede orientar, clarificar o politizar
  • Para que la información sea considerada valiosa, debe cumplir con relevancia, exactitud, oportunidad, integridad
  • La información es orden contra el caos (entropía)
  • Para entender mejor, utilicemos la pirámide DIKW;
    • Data (datos), símbolos aislados sin contexto
    • Information (información), datos con significado y propósito
    • Knowledge (conocimiento), como aplicamos la información
    • Wisdom (sabiduría), el juicio para usar este conocimiento

• Indicadores:
  • Si la información es la materia prima, el indicador es el filtro que la convierte en una señal de mando
  • Un indicador no es neutro, puede orientar o deformar, un KPI sano ayuda a decidir, uno tóxico empuja a maquillar, acelerar o simplificar en exceso
  • Un indicador es una unidad de medida que permite evaluar el rendimiento de un proceso o actividad en comparación con un objetivo o estándar previsto.
  • Es un GPS de gestión, no sólo te dice en dónde estás sino que tan lejos te encuentras de donde quieres estar.
  • Es una métrica con contexto y meta (métrica es un dato crudo y cuantitativo, no necesariamente dice si vas bien o mal)
  • Principalmente tenemos dos tipos de indicadores, los de resultados (miden lo que ya pasó), los de predicción (miden las actividades que causarán el resultado futuro) Lo que no se mide, no se puede mejorar (P Drucker)
  • Para que un indicador funcione en la arquitectura de una empresa debe cumplir con la estructura SMART;
    • Specific (específico), mide algo concreto
    • Mesurable (medible), debe poder expresarse en números, porcentajes o razones
    • Achievable (alcanzable), el objetivo asociado debe ser realista
    • Relevant (relevante), debe estar alineado con la estrategia del negocio, si no se impacta el resultado final, es una métrica de vanidad
    • Time-bound (temporal), tiene una fecha de corte o una frecuencia de revisión

• Este tema es apasionante y amplio, cerraría el artículo citando estas conclusiones principales:
  • Necesitamos orientar y conectar a nuestros Clientes con ecosistemas que los apoyen a:
    • Atraer y mantener talento con Colaboradores que tengan un alto desempeño y no solamente que sean productivos
    • Incentivar a sus Colaboradores para que conserven un ambiente de trabajo sano-colaborativo-competitivo pero con juego limpio.
    • Proporcionar ayudas económicas que les faciliten la creación de patrimonio (pe: prestaciones sociales, obtención grados académicos, bonos de desempeño, etc).
  • Ser consistentes con la aplicación de los valores institucionales y soportar el diseño y el mantenimiento de la arquitectura de conducta.
  • Ser coherentes entre el decir-pedir-hacer-medir.
  • Diseñar y mantener la arquitectura de trabajo que evite la ineficiencia o el burn out.
  • Promover y promocionar la salud mental y seguridad psicológica para mejorar la cultura empresarial.
  • Promover la comunicación institucional para satisfacer la necesidad de los Colaboradores de tener acceso a la información que les concierne y que apoye la definición y cumplimiento del propósito de la empresas.